En una empresa familiar, los límites entre los que se considera un comportamiento adecuado y uno no adecuado no son los mismos que cuando se trata de personal contratado. Cuando se trata de la familia, los límites son mucho más borrosos. El exceso de confianza puede conducir a confusión, sentimientos heridos, expectativas poco realistas, fricciones, falta de responsabilidad y dinámicas de autoridad inconsistentes. En base a la experiencia desarrollada en el asesoramiento de empresas familiares, podemos proponer los seis principios efectivos que el empresario debe seguir para establecer límites claros y saludables dentro de su empresa familiar.
Las empresas están basadas fundamentalmente en acuerdos. El primero de ellos es entre el empresario y sus clientes, basado en el intercambio de dinero por bienes y/o servicios. Sin embargo, también hay muchos acuerdos internos que aseguran el buen funcionamiento de su empresa, como cumplir con los plazos y producir los resultados de los que son responsables de ello. Cada miembro de su equipo, incluidos familiares y amigos, debe reconocer y comprometerse con sus propios acuerdos personales. Cada uno debe comprometerse con los resultados de su ámbito de responsabilidad.
La competencia profesional es el principio rector para garantizar que sus acuerdos sean exitosos, una y otra vez. Por supuesto, los negocios también se tratan de relaciones, pero las relaciones no son tan importantes como la competencia. Supongamos que el empresario es el propietario de una clínica dental, y que la persona de recepción llega una hora tarde porque tuvo una discusión con su pareja. ¿Permite que esta situación se repita? Probablemente no. Puede que sienta compasión por la persona, pero la recepcionista accedió a llegar a tiempo y espera que lo respete. Ahora, supongamos que el recepcionista es su hermano. ¿Cambia eso la situación para ti? Los estándares profesionales pueden ser difíciles de mantener porque en las relaciones personales, la competencia no es el principio rector, sino la conexión. Para superar esto, todos deben unirse y comprometerse a poner la competencia en primer lugar en todos los acuerdos comerciales.
El empresario a veces tolera la poca competencia a cambio de la confianza. Esta disyuntiva no existe, en una empresa la confianza se gana a través de la competencia profesional, no de las relaciones personales. Una persona incompetente abusa de la confianza del empresario haciéndole perder dinero, oportunidades, creando una situación de agravio comparativo entre el personal y tensiones innecesarias dentro y fuera del trabajo. Existe una situación grave cuando esta situación se ha tolerado durante un largo periodo de tiempo, pues el problema se ha enquistado y cualquier solución será difícil. Equivocarse una vez ha de servir de lección para no equivocarse más.
Como consecuencia del punto anterior, el empresario debe contratar a la persona más cualificada posible para cada nuevo puesto. No debe contratarse a un hijo simplemente porque es un miembro muy cercano de la familia. Si el hijo no tiene capacidad, el empresario debe preguntarse qué pasará cuando, dentro de muchos años, el hijo deba dirigir la empresa. Traspasar un negocio a una persona no capacitada para ello no es hacerle ningún favor. Las responsabilidades del empresario son muy numerosas, y otorgarlas a alguien que no podrá estar preparado es hacerle una mala jugada.
Si el familiar aún no está preparado para el trabajo, deberán emprenderse acciones para que lo esté. Es posible compaginar trabajo y estudios, o conseguir experiencia trabajando previamente en otro lugar, o bien empezar de aprendiz con unos hitos claros de evolución profesional… Lo que nunca funciona es asignar responsabilidades a alguien cuyas principales credenciales son las de ser pariente del empresario.
El organigrama de la empresa informa del puesto de trabajo que cada miembro del equipo debe desempeñar, y define los resultados precisos que todos deben lograr, y esto se extiende absolutamente también a los miembros de la familia. El empresario debe asegurarse de que ellos (y todos los demás) entienden cuales son sus responsabilidades y donde están ubicados en la estructura organizativa de la empresa.
Si ya está en el negocio con sus hijos, cónyuge u otros miembros de la familia, cada uno debe tener un puesto de trabajo específico en La empresa. El empresario también, con sus propias responsabilidades, autoridad y funciones. El empresario debe apegarse a su puesto y hacer su trabajo, no el de su cónyuge o hijo.
A veces esto es más fácil decirlo que hacerlo. Pero para que cada uno de ustedes sea eficaz en su función, debe comprometerse con ella. A veces, eso significa crear reglas sobre cómo trabajará con los miembros de su familia tanto en la oficina como fuera de ella. Sea abierto y honesto con los demás acerca de lo difícil que es no interferir con las posiciones de los demás. Cree pautas sobre cómo pueden brindarse retroalimentación, y cuándo y cómo verificarán las decisiones importantes. Si el empresario no puede establecer de forma efectiva este marco de trabajo, se encuentra en buen aprieto, porque debe luchar contra su familia. Ese es uno de los primeros pasos para que la empresa pierda rentabilidad y crecimiento, y crea nubarrones a una posible venta o traspaso a los hijos en el futuro.
Saltarse la línea de mando se produce cuando alguien que no sea un responsable directo asigna trabajo o disciplina a un empleado. El caso más extremo es cuando el personal reconoce que tiene más de un jefe. Por ejemplo, el hijo del empresario trabaja como dependiente en uno de los supermercados de su propiedad, y reporta al encargado de tienda, quien le asigna sus tareas y su horario. Debido a que el empresario planea entregar el negocio a su hijo algún día, desea que tenga más experiencia en el área de aprovisionamiento. Por lo tanto, hace que despache con un proveedor durante algunas de sus horas asignadas, desviando su atención de sus responsabilidades asignadas por el encargado.
Esta acción no solo desautoriza al encargado de tienda, sino que también crea confusión y puede significar que no se realizarán otros trabajos importantes. Cada puesto debe rendir cuentas a un solo jefe. Si desea construir un negocio maduro, debe aceptar que es esencial crear un organigrama y seguirlo, sin mezclar las responsabilidades.
No hablar de negocios después de la hora de cierre. Sí, es así de simple. Al principio esto puede ser un desafío serio para el empresario, pero es muy importante, ya que separa su vida familiar de su vida profesional, para establecer algunas pautas estrictas. Y mientras lo hacen, hablen abiertamente como familia sobre cualquier otra regla básica que consideren necesaria para que todos puedan ponerse de acuerdo sobre ellas. Una vez que hayan trabajado juntos para establecer y comprometerse con esas reglas, será mucho más fácil practicar buenos límites de trabajo y alternar entre el trabajo y el espacio personal.
Sobre todo, la comunicación abierta y honesta es clave para superar las dificultades en una empresa familiar. En Iberdac ayudamos a la pequeña y mediana empresa en diferentes ámbitos. En muchos casos, nuestros clientes son empresas familiares que necesitan de una empresa externa para poner en marcha determinados procesos y ayudarles en su gestión. Si necesita ayuda para resolver algunos de los problemas comunes de las empresas familiares y/o de múltiples propietarios, nos encantaría trabajar con usted.