No es extraño encontrarse con un empresario que no se siente a gusto en su propia empresa. A pesar de haberla creado y de haberla dirigido durante años, percibe que es un prisionero de ella y le encuentra pocos motivos de satisfacción.
Cuando un emprendedor inicia su actividad empresarial, esta se basa principalmente en el conocimiento que tiene el empresario de hacer algo (mecanizar una pieza, enyesar, comprar y vender artículos de ferretería,… ). Y lo hace lo suficientemente bien como para conseguir clientes desde cero. A medida que crece, necesita más personal que le ayude y en poco tiempo la empresa se compone de un equipo de varias personas. Pocas veces los componentes de ese equipo inicial tiene las competencias necesarias para poder delegar. Las reducidas capacidades económicas de los inicios de estas organizaciones normalmente no permiten rodearse de las personas más experimentadas por su alto coste laboral, situación que condiciona al empresario a rodearse de colaboradores de bajo coste y nivel de experiencia.
Esos inicios son el origen de una dirección que acaba quemándose con su empresa. A medida que esta va creciendo la desproporción entre lo que se precisa gestionar y la capacitación del equipo se va distanciando, lo que obliga al fundador a acabar asumiendo una sobrecarga de responsabilidades, jornadas de trabajo cada vez más largas y desproporcionadas que finalmente provocan tanto un deterioro de su vida personal, como de su estado de ánimo, productividad, su capacidad de liderazgo y de motivación de sus equipos.
Es preciso que el fundador se dé cuenta en el momento en el que pasa de jugar un partido de fulbito, juego en el que más o menos tiene cierto control situándose en el centro del campo, a jugar un partido de futbol, instante en el que precisa, si o si, rodearse de un par de colaboradores en el que ir cediendo el protagonismo de algunas de las áreas de juego, de lo contrario, el agotamiento físico y mental llegará en muy pocos minutos.
Es muy común observar en las pymes empresarios que acaban normalizando que todo y todos dependan de él, que nada se mueva sin su autorización y conocimiento, situación que siempre acaba provocando un cuello de botella en la figura del líder y baja productividad general de toda organización. Sobre estos fundamentos organizativos muchas empresas crecen y crecen, ya sea por obligación de mercado o voluntad del empresario, problema de base sobre el que más adelante se asentarán enfermedades como la falta de competitividad, problemas de rentabilidad, o incluso el deterioro financiero de la empresa.
No es que el empresario tenga un mal estilo de gestión. Su estilo era adecuado cuando la empresa contaba con pocas personas y el nivel de complejidad era inferior (número de clientes y proveedores, trabajos concurrentes, duración de los trabajos, etc.). Pero el mantenimiento de un estilo de gestión en el que todo lo decide el empresario y en el que no existe un escalón de mando intermedios no es un estilo adecuado para gestionar una empresa de mayores dimensiones. Hay grandes diferencias entre tener un equipo de 5 personas o uno de 20.
Al pasar a las ligas de futbol más importantes, el fundador ha de entender que el mejor papel que tiene por desarrollar está en la banda, pero para ello tendrá que fortalecer a sus equipos para poder delegar de manera clara el protagonismo en el día a día del juego. Las cuestiones excepcionales, la supervisión, la definición de estrategias, su implementación y lidiar con el entorno le llevarán toda la jornada por lo que tendrá que dejar de hacer cualquier cosa que pueda ser desarrollada por uno de sus colaboradores.
Tres obsesiones tendrá que poner en su mente el empresario como metas iniciales para no quemarse con su propia empresa:
Cuando el negocio va tomando dimensión lo más caro será un empleado que no funciona, el año es muy largo para acumular costes ocultos en una gestión mejorable de los recursos.
¿imaginan un equipo de futbol sin preparador físico?. Identifique las debilidades y necesidades formativas de su personal. Trabajar esas carencias le ayudará tanto a llevar adelante su proyecto como a retener a esos miembros clave de su equipo de trabajo.
Aún con este objetivo, seguramente hasta que la empresa se salga del concepto pyme el empresario será quien abra y cierre su negocio.
Tomar consciencia de que una organización se ha de fundamentar en el trabajo en equipo es clave para el éxito. ¡El segundo paso es pasar a la acción!. No se lamente de sus equipos. Motívese en mejorarlos, invierta su tiempo y sus recursos en ese objetivo, no hacerlo acabará condicionando totalmente a su empresa y su calidad de vida. Cuando la empresa crece ya no importa lo que pedalees, solo contará el impulso que generen el conjunto de los miembros del equipo. Estar bien preparados y alineados será lo único que pueda marcar la diferencia entre tu empresa y su competencia.