Las empresas han sufrido episodios de crisis que, aunque de escala geográfica o sectorial más reducida o más amplia, han impactado fuertemente sobre el tejido empresarial. Y si de algo podemos estar seguros, es de que nuevos episodios afectarán a la empresa de manera imprevista en un plazo más o menos corto. En la publicación ¿Estamos en un sector turbulento? se describen cuatro características del entorno social y económico que miden el grado de turbulencia del mismo.
El empresario toma decisiones de inversión, de vender en nuevos mercados, de contratar personal, teniendo en cuenta la situación del sector y entorno económico en el que se encuentra. Hemos visto que el grado de turbulencia del sector se mide en función de estas cuatro características:
La inmensa mayoría de los sectores económicos solo deben afrontar entornos con algunas de estas características. El empresario debe reconocer las características de su entorno, y adoptar las estrategias que permitan paliar sus consecuencias negativas. Si un entorno presenta dos características de forma concurrente, la empresa debería aunar los tipos de medidas correspondientes a las dos.
El empresario ya está acostumbrado a tratar con entornos volátiles. Las pólizas de seguros de que dispone (de responsabilidad social, incendio, robo, daño de mercancías en el transporte, etc.) son soluciones para situaciones imprevistas y de una repercusión económica potencialmente alta. La empresa debe identificar los factores de producción afectados por la volatilidad. Por ejemplo, puede ser el precio de las materias primas o el de su producto final. Los mercados de productos agrícolas están acostumbrados a operar en el mercado de futuros, con contratos pre-cosecha. Pero el número de riesgos de los que un empresario se puede proteger con un contrato es muy inferior al número de riesgos que su empresa debe afrontar a lo largo de su vida.
Una empresa debe ser capaz de reaccionar ante cambios bruscos (una interrupción del suministro, la baja de empleados clave, etc.) mediante estrategias de construir redundancias. La decisión de construir las redundancias vendrá dada por la frecuencia esperada de la ocurrencia del hecho causante.
Ante riesgos en determinados suministros, y dejando de lado la matriz de Kraljic, la empresa puede protegerse temporalmente, ya sea con existencias adicionales o una mayor comunalidad de los componentes. Los riesgos asociados al personal clave pueden tratarse implantando planes de polivalencias y procedimientos de trabajo claros. Los costes adicionales de estas acciones han de ser considerados como equivalentes al coste de un seguro.
Una mención especial merece el incremento exponencial del precio de la energía que se ha producido en 2022. Si el incremento del coste de la energía se consolida, cambia de forma importante los precios relativos de los productos. Las acciones a tomar por parte de la empresa han de ir orientadas en dos direcciones:
Reducir el consumo de la misma, a través de varias medidas:
Reducir el peso relativo del coste de la energía respecto a los ingresos totales
Todas estas medidas no solucionan totalmente el grave problema del coste energético, sobre todo en empresas con un uso intensivo de este factor productivo. Pero el empresario está obligado a encontrar soluciones, aunque sean parciales, a este problema. Es de interés leer el artículo Estrategia de precios: Cómo evitar que la inflación se coma mis beneficios.
En las situaciones de incertidumbre la empresa debe captar la máxima información sobre los cambios posibles del entorno. Las fuentes de información deben ser tanto externas como propias. Una compañía es un colectivo amplio, y la dirección no capta habitualmente mucha información de detalle sobre la misma.
Una vez determinado qué puede pasar y valorado como afectaría este hecho a la empresa, ésta debe prepararse para afrontar la eventual situación. Por ejemplo, ante una posible reducción brusca de la demanda, una empresa fabril debe prepararse mediante la subcontratación de determinado volumen de piezas. Para los procesos internos, debe tener previstas una batería de mecanismos de flexibilidad (uso de personal de ETT, horas extras, personal por obra, medidas de flexibilización de la jornada, polivalencia para poder transferir personal entre secciones) para poder adaptar sus recursos a la demanda cambiante.
Una estrategia que solo funciona si todo va bien es una mala estrategia. El empresario puede esperar lo mejor, pero debe prepararse para lo peor.
Un error que se ha cometido muchas veces es el de ampliar la capacidad productiva de forma importante, operación financiada a crédito, la cual se pagará con el incremento de ventas esperado. Para empeorar la situación, esta decisión demasiadas veces se ha llevado a cabo en la parte final del ciclo económico alcista. Cuando poco después llega el fin de la bonanza, los problemas de la empresa son mayúsculos. El “echar el freno” cuando todo va muy bien es más fácil de escribir que de implantar: las presiones para mantener o aumentar la cuota del mercado son muy fuertes. Pero la obligación del empresario es mantener el valor de su empresa a largo plazo, no solo en el próximo ejercicio.
Aparte de la incertidumbre generada en el entorno económico y social, existe la incertidumbre que puede crear el propio empresario si no es claro con sus pronunciamientos y decisiones. Apoyar proyectos de forma tibia, decidir un día una cosa y al día siguiente la contraria, son comportamientos que crean incertidumbre gratuita dentro de cualquier equipo, provocando parálisis y comportamientos contradictorios.
La complejidad de los negocios ha aumentado considerablemente. El proceso de desarrollo de nuevos productos, la diversidad de mercados en los que vende la empresa, las diferentes regulaciones legales, las aplicaciones informáticas... El propio crecimiento de la empresa aumenta la complejidad de la misma.
La complejidad se trata de dos formas principales:
Hallar la relación entre causa y efecto, y resolver la ambigüedad, exige experimentar. Si no sabemos si vender a través de Amazon puede representar una oportunidad para la empresa, lo mejor es probarlo. Pero la prueba debe ser controlada. Mejor hacer una prueba en un ámbito o mercado concreto, que no provoque conflictos en el canal comercial, con los vendedores en plantilla o los distribuidores. Los experimentos, con gaseosa. Un aspecto importante es que las pruebas han de ser reversibles sin que ello represente una pérdida sustancial para la empresa.
Experimentar es estar dispuesto a equivocarse, y el error debe ser tolerado por la empresa. Si no se admiten resultados equívocos en las pruebas, se desincentiva al personal a tener nuevas iniciativas. En entornos ambiguos hay que tener muchas alternativas, probar unas cuantas y apostar por lo que ha demostrado que sale bien.
Las situaciones como esta pueden ser ambiguas y complejas. El desconocimiento de la relación entre causa y efecto puede provocar resultados contraproducentes. Por ejemplo, una empresa puede decidir primar a su personal de planta para obtener un determinado volumen de producción. El objetivo puede ser conseguido, pero quizás a costa de la calidad del producto y el cumplimiento de las medidas de seguridad laboral.
Un buen directivo es aquel que consigue que su empresa funcione bien cuando la situación económica es mala.
Un elemento fundamental es tener presente que la empresa no está instalada en una isla, protegida de los cambios del entorno. Un empresario o un administrador debe dedicar tiempo de calidad a revisar periódicamente qué tipo de situaciones pueden afectar a su empresa y prepararla para ello. Su comité de dirección debe tener la misma visión. Cuando se presenta una crisis, la empresa tiene que entrar en ella ya preparada, y esta preparación sólo puede hacerse bien cuando las cosas funcionan.
Siempre viene bien situar la empresa en el foco y analizarla desde una vista experta y externa. Conocer con detalle aquello susceptible de mejora, lo que funciona y lo que no, es un ejercicio sano y muy recomendable. Iberdac es una consultora con más de 20 años de experiencia trabajando con las pequeñas y medianas empresas, ayudándolas a mejorar sus procesos, su gestión, a crecer o mejorar la calidad de vida de sus directivos. Póngase en contacto con nosotros si quiere recibir una consulta personalizada, sin ningún tipo de compromiso.