Todo aquel administrador de empresas industriales o comerciales debe tener como objetivo principal la mejora continua de las operaciones, pues éstas son el elemento clave que determinará la rentabilidad de las empresas y el principal motor de su crecimiento.
Sin embargo, esto es más fácil de decir que de hacer. Con frecuencia se llevan a cabo proyectos de mejora, pero sus resultados a medio y largo plazo son poco satisfactorios. En otras ocasiones, no se produce una relación positiva entre lo que se invierte y lo que se obtiene. Por ello, la mejora de las operaciones es mucho más que el aumento de la capacidad generada por la compra de una nueva máquina o la ampliación de un almacén.
Cómo mejorar la gestión de operaciones en una PYME
A partir de la experiencia de las empresas que han mejorado sus operaciones, puede elaborarse un plan de acción efectivo. Los pasos para hacerlo son los siguientes:
1. Tener una organización clara en el ámbito de las operaciones
Para empezar, es fundamental contar con un organigrama claro y unos procesos de trabajo bien definidos, asignados claramente a trabajadores concretos.
La asignación de responsabilidades debe estar equilibrada con la autoridad suficiente otorgada para poder desempeñarlas. Además, debe existir una estructura de cuadros intermedios que puedan ser autónomos en la gestión diaria de las operaciones, pues de lo contrario deberá ser el gerente o el director de operaciones quien estar constantemente en planta tomando las decisiones.
2. Saber qué es lo que valora el cliente de la empresa
Puede ser el plazo de entrega, o el disponer de un producto o gama de productos que cumpla con sus especificaciones, el precio u otra causa. Pero es básico conocer las preferencias de los clientes, porque la empresa debe centrarse en ser muy competitiva en los aspectos que éstos valoran, y no gastar tiempo y recursos en mejorar aquello que se valora poco.
3. Crear la voz del proceso productivo
Esta se articula a través de unos indicadores que midan la efectividad de los procesos pertenecientes a aprovisionamiento, fabricación y entrega. Cada indicador debe estar asignado a un proceso de operaciones, y cada proceso debe tener uno o varios indicadores. Estos miden, para cada proceso, las características que valora el cliente (disponibilidad de producto, plazo de entrega, ..) o que son necesarias para asegurar la viabilidad de la empresa (cumplimiento de coste objetivo, inversión en existencias,..).
4. Definir la voz del cliente
Es el objetivo que deben alcanzar cada uno de los indicadores definidos para que el comportamiento del proceso satisfaga las necesidades del cliente. Es la expresión numérica del motivo por el cual el cliente compra. En la periodicidad adecuada se comparará la voz del proceso con la voz del cliente. A partir de la comparación de ambas, y del espacio que existe entre ambos, se definirán los proyectos de mejora.
5. Formación de los empleados
Es vital asegurarse de que la plantilla de la empresa tiene la estabilidad y conocimientos mínimos básicos para que se puedan asumir procesos de trabajo de forma consistente.
Una alta rotación de personal es una sangría para la empresa, por el hecho de estar constantemente realizando la inversión de formar a las nuevas incorporaciones. El personal que piensa en marchar de la empresa no dedica sus mejores esfuerzos a cumplir los procesos de trabajo existentes. La inestabilidad de la plantilla es un síntoma de la existencia de problemas.
6. Considerar a todas las partes que influyen en el proceso productivo
Por ejemplo, los partners que están en nuestro propio negocio, y que por lo tanto deben formar parte de los procesos de la empresa de la misma forma que el personal propio. Proveedores, subcontratistas, talleres externos, empresas de multiservicio... Todos aquellos que desarrollan un proceso de operaciones están dentro del ámbito de los proyectos de mejora.
Si las empresas externas son mucho mayores que la propia empresa, su capacidad/ganas de adaptarse a nuevos requerimientos es menor. Pero si su inadaptación nos provoca problemas, habrá que cambiar de proveedor.
Vale la pena resaltar que, hasta este punto, no se ha procedido a realizar ningún cambio productivo en el ámbito de las operaciones. Solo se han tomado medidas organizativas, pero sin las cuales cualquier intento de mejora es candidato a que no se consolide en la empresa.
7. Asegurar que los procesos de operaciones son estables
Es esencial que los procesos de operaciones, aquellos susceptibles de cambio, son estables y están controlados.
Debe poder distinguirse la señal (el resultado normal del proceso) del ruido estadístico (su variabilidad). El margen de variación (cantidades, especificaciones, tiempos) debe estar dentro del rango de variabilidad normal del proceso.
Es básico que antes de iniciar cualquier cambio, el proceso a cambiar sea estable. Si no lo es, la empresa desconocerá si el cambio de comportamiento se debe al cambio efectuado o bien forma parte de los resultados descontrolados del proceso. El cambio introducido genera más incertidumbre en los resultados del proceso, con lo que normalmente se empeora la situación. El aseguramiento de la estabilidad de un proceso merece un artículo propio.
A partir del momento en que se han conseguido los pasos anteriores, la empresa ya puede empezar a mirar los procesos de operaciones con el propósito de mejorarlos.
8. Determinar los procesos en los que se van a iniciar los cambios
La priorización nos viene marcada por la diferencia entre la situación actual y la deseada. No hace falta usar las herramientas de la metodología Six Sigma para hacer la elección. Allí donde exista más necesidad, allí dónde los cambios sean más fáciles de implantar es el lugar donde empezar.
9. Determinar los proyectos de mejora a implantar
La empresa debe mejorar de forma continua su proceso productivo. Los esfuerzos deben priorizarse en función del impacto que tengan en resultados. Entre los proyectos que se pueden llevar a cabo, cabe mencionar los siguientes:- Acordar con los proveedores un proceso de compra que asegura la disponibilidad de materias primas y componentes en la cantidad y el momento necesario.
- Reducir el consumo en materias primas, y el volumen de productos en curso o producto acabado.
- Reducir tiempos de espera, tiempos de proceso y eliminar operaciones que no aportan valor.
- Eliminar las causas que originan reprocesos o productos fuera de especificaciones.
- Aumentar la productividad de los factores de producción, como son el personal de operaciones, maquinaria, materiales y consumibles.
- Aumentar el tiempo de disponibilidad de los equipos.
10. Consolidar los cambios
Para ellos habrá que adaptar a la nueva situación los procesos de trabajo, la formación del personal y los objetivos de los indicadores. Es fundamental que los cambios arraiguen en la empresa y puedan constituirse como el nuevo punto de partida de futuras mejoras.
