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Cómo aplicar el lean manufacturing en un taller

Desde principios de los años 60 del siglo XX se ha desarrollado un modelo de mejora del proceso de fabricación; tiene sus orígenes en el modelo de producción de Toyota y, con todas las variaciones que ha ido sufriendo a lo largo de cincuenta años de práctica, hoy en día es generalmente conocido como lean manufacturing. El término "Lean" fue acuñado en la década de 1970. El concepto lean ha hecho fortuna, y hoy también se habla del “servicios lean”, “lean startup” o “lean thinking”.

¿Qué es el lean manufacturing?

El principio del lean manufacturing es reducir todas las ineficiencias del sistema productivo, sea cual sea la forma en que la ineficiencia se presente (inventarios, defectos, paros, reprocesos), todo ello encuadrado en un proceso de mejora continua y de uso de las capacidades de toda la plantilla.

La implantación de este modelo ha tenido un gran éxito. Empezó a implantarse en el sector del automóvil y, hoy en día, todas las fábricas que producen series con altos volúmenes lo han implantado, como son los proveedores del sector del automóvil, electrónica de consumo, electrodomésticos o farmacéutico. Son sectores de empresas grandes, con fábricas dedicadas a la producción de largas series de pocos productos, que disponen de los recursos para invertir en procesos de mejora y que han adaptado las herramientas del lean manufacturing a sus necesidades. En cambio, el modelo productivo más común en una pymes es el de un taller taller. Cuando las técnicas lean deben aplicarse a este tipo de empresas, aparecen nuevos retos.

Dificultades de la implantación del lean manufacturing en talleres

Los talleres pueden definirse como fábricas que producen series cortas de una gran variedad de productos. Sus características son muy diferentes a los de una gran fábrica. Los tiempos de producción son más cortos, las rutas de fabricación cambian constantemente y la variabilidad, la gran enemiga de la producción, está siempre presente.

Los requerimientos de cliente pueden cambiar en cada orden de fabricación. La incorporación de nuevos clientes, con sus propios requerimientos y un aumento de la variabilidad en la producción, hacen necesario que la empresa organice su taller de forma que pueda absorber pedidos adicionales sin que estos degraden el nivel de servicio o aumenten los costes generales de producción. 

A pesar de la presión para mejorar los procesos de fabricación, los indicadores clásicos del lean manufacturing no sirven en los talleres, ya que las herramientas no están adaptadas a sus necesidades y hay pocos técnicos que tengan una amplia experiencia en adaptar la metodología lean con las necesidades específicas de los talleres.

Adicionalmente, los sistemas de contabilidad de costes de un taller son muy diferentes a los de una fábrica que produzca muchas unidades de unos pocos productos. Los talleres tienen proporcionalmente unos costes indirectos mayores porque han de gestionar muchas referencias individuales, cada una con su propia lista de materiales, especificaciones de producción, ruta de fabricación, proveedores y competencias de personal. Estos costes deben imputarse a cada producto de forma correcta, y no puede usarse el indicador de la cantidad de horas de MOD para distribuir los costes.

El control estadístico de procesos, herramienta clave para controlar la variabilidad en la producción, es de más difícil aplicación en series cortas de producción. Indicadores necesarios para los KPI de fábrica, como el takt time, (tiempo disponible dividido por piezas a fabricar) pierden sentido en un entorno con constantes cambios en el diseño de producto y la incorporación de nuevos productos hechos a medida del cliente.

Adicionalmente, los talleres han de afrontar una creciente competencia de países con un bajo coste de mano de obra. Un ejemplo que hace años que se produce es el de la fabricación de moldes, actividad en la que China ha asumido una importancia preponderante. En la mayoría de los sectores las presiones para bajar costes y fabricar productos de calidad son constantes.

Los principios del lean manufacturing

El primer paso es no centrarse en las herramientas y técnicas más conocidas del lean manufacturing y sí hacerlo en sus principios. Debe tenerse en cuenta que las primeras implantaciones del método productivo de Toyota fueron en los talleres de la empresa, no en la línea de fabricación. La metodología lean también es también totalmente válida para tareas no repetitivas.

Los principios lean pueden resumirse en:

  • Fabricar solo lo que se necesita.
  • Reducción constante de los siete tipos de desperdicios (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, proceso, inventario, movimientos y defectos).
  • Contar con toda la plantilla de operaciones para colaborar en el proceso de mejora.
  • La empresa debe realizar un esfuerzo continuo de mejora. Las épocas de tener un proceso productivo estable por un periodo largo ya han pasado a la historia.
  • Tener un proceso productivo flexible que permita una mayor variabilidad en la fabricación. Un taller, por definición, es un sistema productivo orientado a la flexibilidad. Si no mejora la empresa, lo hará su competencia.

Cómo tener un taller lean

El siguiente paso es ampliar los deparamentos sujetos a las mejoras con criterio lean. El deppartamento que hace los presupuestos para clientes debe ser incluido, pues en él están centrados los requerimientos del cliente, así como el resumen de costes, tiempos y rutas de fabricación de la fábrica. El sistema de información que gestiona los datos debe ser fiable, y Oficina Técnica debe ser un departamento lean.

La Oficina Técnica proporciona la estimación de los tiempos previstos de producción, que son el elemento base para poder planificar adecuadamente la producción, 

El siguiente paso es medir. Lo que no se mide no existe, y po rlo tanto no puede mejorarse. Toda medición representa un coste, y debe analizarse los beneficios de la medición con los costes de la misma. La variable más importante es el tiempo de fabricación, para poder comparar el tiempo previsto con el tiempo real. No es imprescindible medir todos los tiempos. Puede empezarse con la medición de los tiempos de los procesos que constituyan cuellos de botella.

Las técnicas SMED contribuyen a la adaptación de cada operación a los diferentes requerimientos de cada tipo de producto diferente. Su implantación exige una planificación previa importante, pero los beneficios que aportan permiten incrementar la variedad de la producción sin perder productividad.

La mejora continua no debe quedarse en un eslogan, sino ser una realidad tangible. Esto quiere decir marcar objetivos de reducción de costes y de plazo de entrega, cumplimiento de las especificaciones del cliente y, en el paso siguiente, superar sus expectativas. Los cambios producto de la mejora serán más efectivos si son graduales pero constantes.  La mejora continua solo funciona si forma parte de la estrategia de la empresa, y se le asignan los recursos necesarios. Una condición previa e imprescindible es la voluntad y el tiempo de la gerencia. 

Una reducción en el tiempo de fabricación conduce a una mayor producción sin la adición de empleados o máquinas. También acorta el tiempo entre recibir un pedido y recibir el correspondiente pago por el trabajo, lo que favorece el flujo de caja.

Un tema importante es valorar si las competencias de la plantilla del taller son las necesarias para implantar una producción lean. Si bien el impulso debe venir de la dirección, solo podrá ser posible si de forma gradual adaptamos las capacidades de los operarios (polivalencia, responsabilidad) a las necesidades de la empresa. También deberán definirse los puestos de trabajo. En un taller solo unas pocas personas deben estar moviendo materiales, y para asegurar la flexibilidad del mismo será necesario disponer de una plantilla polivalente.

Todo taller que quiera mejorar su productividad y su capacidad de satisfacer de forma consistente los requerimientos de los clientes debe tener la implantación de una fabricación lean como proyecto constantemente ejecutado. Es conveniente que se la primera implantación se ejecute de la mano de una empresa que tenga experiencia en el desarrollo de este tipo de entornos.

Nueva llamada a la acción

Creado por: Jordi Gavaldà Oct 28, 2021 8:30:00 AM
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Topics: Estrategia empresarial

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