Para vender más, es necesario que la empresa cuente con buenos vendedores. La dificultad para el empresario radica en atraer y retener a vendedores competentes. El proceso de incorporación de un vendedor a la empresa es parecido al de otro profesional cualificado.
Definir qué necesita la empresa
Objetivos de la empresa y recursos
Cuando la empresa contempla contratar a un vendedor, significa que su objetivo es aumentar las ventas. Incluso si se trata de sustituir la baja de un comercial, el nuevo vendedor tendrá un objetivo de ventas.
El empresario debe tener claro cuál es el plan de acción comercial que debe permitir las ventas previstas. El plan de acción consiste en las acciones comerciales previstas que posibilitarán la consecución del presupuesto de ventas. En este estadio inicial del proceso, el plan puede ser general, esperando que el comercial proponga su plan de acción. Pero es bueno que el empresario tenga una idea aproximada de qué deberá hacer el comercial para conseguir sus objetivos, aunque solo sea para comentarlo con el nuevo comercial una vez se haya incorporado.
Definición del puesto
Antes de empezar el proceso de selección, hay que saber cuáles serán las funciones y responsabilidades de la persona que ocupará el puesto, así como su ubicación en el organigrama de la empresa y los medios de que dispondrá. También hay que definir lo siguiente:
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Definir el éxito del candidato
Saber qué esperamos de la persona. Es necesario para la empresa y también para comunicarlo al candidato, serán sus objetivos. El éxito viene dado especialmente por las ventas, pero también por los objetivos cualitativos que haya completado. -
Definir el fracaso
Cuáles son los límites a partir de los cuales la persona es merecedora de no continuar trabajando en la empresa. Por ejemplo, no haber aprendido bien las características de la familia de productos X en 6 meses desde su incorporación, o no haber vendido un mínimo de 100.000€ en el mismo periodo.
Definir qué tipo de comercial requiere el puesto
Se dice que tener un mal vendedor es peor que no tenerlo. Pero también es cierto que tener un vendedor de perfil distinto al que la empresa necesita puede ser casi equivalente a tener un mal vendedor. Es obligación del empresario hacer un esfuerzo para contratar al vendedor que mejor se adapte a sus necesidades.
Para ello, deberá hacer una lista de las competencias que esta persona debe tener, y verificar a lo largo del proceso de selección en qué nivel se encuentra en cada una de ellas.
Las competencias pueden dividirse en dos grupos:
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Genéricas
Dependen de la personalidad. En un vendedor, las habilidades sociales, la laboriosidad, la capacidad de comunicación interpersonal, la capacidad de aprendizaje y la proactividad son habilidades necesarias. Para fichar a un comercial, es imprescindible que la persona pueda presentar un buen nivel en cada competencia. Si una persona falla en alguna de estas competencias, trabajar de vendedor es un camino hacia la infelicidad. -
Técnicas
Dependen de la formación que la persona ha recibido y la experiencia que tiene. Por ejemplo, las técnicas para hablar en público, la capacidad de hacer una buena presentación, el conocimiento del producto, el dominio suficiente del idioma inglés, son competencias técnicas que pueden aprenderse si la persona se esfuerza y se enseña bien.
Las competencias serán distintas según el tipo de vendedor que se busque. Por ejemplo, no es el mismo un vendedor dedicado a captar cuentas nuevas que otro dedicado a atender a cuentas ya existentes. La definición de las competencias necesarias, que pueden variar de forma significativa entre vendedores, es uno de los elementos clave para que la selección sea un éxito.
Cómo atraerlos
Evidentemente el salario es un aspecto importante, pero no el más relevante. Es necesario explicar al candidato el proyecto comercial, así como su encaje con la estrategia de la empresa. El objetivo es que vea la importancia de su función, y cómo va él a contribuir a la evolución de la empresa.
La empresa debe tener un plan de desarrollo o evolución profesional para el vendedor. No se trata de hacerle jefe en 18 meses, muchas pymes no tienen el volumen para eso, sino en hacerle desarrollar habilidades (competencias técnicas) que le harán un vendedor más profesional y con más éxito.
Cómo seleccionarlos
En el proceso de selección, para obtener la máxima información del candidato es bueno pasar por las tres fases siguientes:
1.- Entrevista. Además de repasar su CV, hay que preguntarle por situaciones en las que explique cómo ha aplicado las competencias que debe tener. El candidato ha de poder explicar cómo crea confianza con el cliente, como convierte características de producto en beneficios, cómo contacta con clientes potenciales, etc.
2.- Demostración de competencias. Se puede solicitar al candidato que muestre sus habilidades técnicas; conversación en inglés, prueba técnica de conocimiento del producto o simulación de una presentación comercial. Si la competencia es considerada importante por la empresa, debe verificarse su existencia antes de contratarlo, no después.
3.- Interacción en un entorno no familiar. Se puede desayunar o comer con el candidato, observando como interactúa con nosotros y los demás en un entorno en el que no está familiarizado.
Es bueno verificar que la persona ha trabajado en las empresas que dice que ha trabajado. También es bueno solicitar un par de referencias y tener una charla con ellas. Ya se sabe que hablarán bien de él, así que es mejor preguntarles cuales son los puntos débiles del candidato.
Cómo retenerlos
El plan principal para retenerlos es cumplir con los compromisos adquiridos durante el proceso de selección. Incumplir lo prometido es una condición suficiente para que las personas empiecen a buscarse otro trabajo, o reduzcan su rendimiento en una proporción similar a lo que creen que vale lo incumplido.
Desde el punto de vista de gestión de personas, las acciones a llevar a cabo son las siguientes:
- Asegurar un encaje profesional con su jefe. Este no debe microgestionarlo ni tampoco tenerlo abandonado. El jefe debe enseñarles cómo hacer las cosas una, dos o tres veces. Más allá de un límite razonable, o bien el jefe no sabe enseñar o bien el colaborador no sabe aprender.
- Cumplir con el plan de desarrollo profesional.
- Valorar su desempeño. Periódicamente, cada 6 meses en los primeros 2 años, hay que valorar su rendimiento cuantitativo (cuántas ventas ha hecho), y el cualitativo (competencias genéricas y técnicas). Presentarle un plan de desarrollo, con objetivos y fechas concretas, para que pueda mejorar los puntos débiles detectados.
Cómo despedirlos (si no hay más remedio)
Si la persona entra en la zona de fracaso definida al principio del proceso y se mantiene en ella, hay que despedirlo. No es bueno aplazar esta decisión una y otra vez, porque la persona va acumulando antigüedad y tampoco aporta resultados. Si en las fechas definidas en el plan de desarrollo el rendimiento es insatisfactorio, el vendedor debe dejar de trabajar para la empresa. El empresario no se puede permitir sentirse a disgusto con la persona que le representa ante los posibles clientes.
