El organigrama es una representación de cómo se organiza el personal de una empresa para que esta pueda ejecutar eficazmente sus funciones. Es un documento que se ha asociado tradicionalmente a un tipo de organización burocrática y, salvo en contadas excepciones, no se mantiene actualizado y ni se considera de utilidad. Lo mismo puede decirse de las fichas de funciones y responsabilidades. Pocas PYMES disponen de ellas, porque no se tiene consciencia de su necesidad.
Pero el diseño de la organización importa, y mucho. Cada empresa tiene una mayor probabilidad de éxito si su estructura organizacional está diseñada adecuadamente, y si ese diseño es revisado, refrescado y actualizado regularmente para reflejar y dar soporte a los objetivos de la empresa.
Importancia del organigrama de la empresa
De hecho, si hay un primer paso imprescindible para la gestión de una empresa, es la definición clara del organigrama y la asignación clara de funciones y responsabilidades. Gestionar empresas de más de 5 personas sin aplicar estos fundamentos es ponerle una barrera a la rentabilidad y el crecimiento de la empresa, a la eficiencia del empresario como máximo responsable de la organización, así como también a su calidad de vida.
Una empresa que trabaja durante años sin un organigrama claro y real, acaba en que los trabajadores solo están atentos a los que diga el empresario en cada momento concreto y poca cosa más. Como el empresario no puede estar siempre supervisando a cada persona, el resultado es un conjunto desorganizado de personas, cada una de las cuales intenta resolver las cosas a su manera. Los mandos intermedios existentes sienten que no tienen autoridad, pues pueden ser contradichos en cualquier momento por el empresario, por lo que acaban renunciando también al ejercicio de su responsabilidad. La ejecución de los trabajos acaba dependiendo de la buena voluntad de las personas y de su estado de ánimo.
Cada puesto de trabajo debe tener la descripción de qué se espera de la persona que lo ocupa y con qué criterios será evaluada. Debe tener algún indicador que mida su rendimiento, una relación clara de las responsabilidades, qué nivel de autoridad tiene sobre personas y / o procesos, así como la descripción de las funciones básicas a ejecutar y cómo se relaciona con los otros trabajadores.
¿Cómo diseñar un organigrama?
A la hora de crear una estructura organizacional, nos encontramos con que la variedad que presentan las empresas impide tener un organigrama único para ellas. Pero sí podemos ver los criterios organizativos generales que se usan para diseñar un organigrama.
Adecuación a la estrategia de la empresa
Deben asignarse más recursos e influencia a aquellas áreas que deberán aportar el elemento diferencial de la empresa. Si el elemento fundamental es la fuerza de ventas, esta se dotará de vendedores, jefes de venta, promotores, comerciales de grandes cuentas y el resto del personal necesario para asumir eficazmente la función. Pero si las ventas se llevarán a cabo principalmente por Internet, el diseño del organigrama es totalmente distinto.
Otro aspecto importante es poder visualizar los puestos de trabajo indirectos. El margen de la empresa nos dirá en qué medida nos los podemos permitir.
Especialización
En una empresa no es posible que todo el mundo haga de todo. Las personas deben ocuparse de funciones concretas, para las cuales estén dotadas por su formación, experiencia y actitudes.
Ocuparse de un ámbito concreto implica NO ocuparse también de los demás ámbitos, o estar a su disposición. Esto significa no crear una isla, un silo que se erige paralelo a los demás pero que no se comunica ni colabora con ellos. Se trata de tener claras las prioridades de servicio, identificar los clientes internos y externos para poder dar lo mejor de sí para cumplir con sus necesidades en tiempo y forma.
En una PYME puede haber más responsabilidades específicas que personas. En este caso, y si la carga de trabajo lo permite, una persona puede tener asignadas dos especialidades, que deberá ejercer hasta que la empresa crezca y pueda asignarse cada función a una persona. Pero debe tenerse en cuenta que el hombre orquesta por tiempo indefinido puede ser adecuado para un circo, pero no para una empresa.
Ámbito de control
Una persona no puede supervisar de forma efectiva a un gran número de colaboradores. La cifra máxima puede estar entre 5 y 9, dependiendo de la diversidad de tareas que efectúen los colaboradores y del tipo de supervisión requerido. No es lo mismo tener que enseñar a hacer algo que hacer un seguimiento basado en indicadores.
Existen otros factores relevantes, como son el nivel de dispersión geográfica (muy relevante en empresas que ejecutan de forma concurrente proyectos en varias ubicaciones o en la supervisión de un equipo comercial, p.e.), el nivel de autonomía de los puestos de trabajo y el nivel de carga de trabajo propio del supervisor. Un jefe muy atareado por sus propios asuntos hará un pobre papel como supervisor porque no tendrá tiempo de calidad para hacerlo bien.
Equilibro de responsabilidad y autoridad
La responsabilidad puede definirse como la asunción de los resultados de los propios actos, así como el desempeño efectivo para que estos resultados sean lo más favorables posibles.
Por autoridad puede entenderse como la capacidad de disponer de los recursos necesarios (personas, conocimiento, tiempo, medios físicos) para desarrollar una tarea.
Cualquier persona que desarrolle un trabajo o supervise un equipo debe tener equilibrada su responsabilidad y autoridad. Si solo tiene la responsabilidad pero no la autoridad, esta persona fracasará en su trabajo (porque no controla los medios), y se le exigirán responsabilidades por algo que no podía ejecutar. Es lo que históricamente se le ha llamado un “cabeza de turco”.
Por otro lado, si alguien tiene la plena autoridad pero no la responsabilidad de ejercer una función, quizá podrá equivocarse en la ejecución de la misma, pero no se le exigirá que mejore o cambie sus métodos. Es como un bebé que llora constantemente; tiene la autoridad para hacerlo (de hecho, lo hace, para irritación de sus padres) pero nadie en su sano juicio lo responsabiliza de ello. En la empresa no puede haber ni candidatos a ser cabezas de turco ni sitio para bebés llorones.
Jerarquía
Debe tenerse claro que una persona debe tener un jefe y solo uno, pero también deberá coordinarse, comunicarse y trabajar conjuntamente con otras personas de la organización, así como con clientes y proveedores.
Las funciones básicas del jefe son definir funciones y prioridades, el asegurar que el colaborador tiene los medios para ejercer su puesto de trabajo eficazmente y evaluar su desempeño de forma objetiva para que sepa adaptarse mejor a los requerimientos del puesto. El jefe debe mantener una comunicación y despachar regularmente con sus colaboradores para asegurarse que se cumplen estas condiciones. Si no lo hace, no ejerce de jefe. Mandar es servir.
En algunas situaciones las personas deben coordinar su trabajo con dos personas de ámbitos distintos, en lo que se llama una organización matricial. En otros casos pueden establecerse jerarquías temporales para la ejecución de un proyecto concreto, limitado en el tiempo. Aquellos que trabajan en una organización matricial tienen menos probabilidades de saber qué se espera de ellos y es más probable que pasen el día en interminables reuniones internas. Los gerentes en estructuras matriciales deberían al menos tratar de que sus subordinados sientan que tienen un solo jefe, incluso cuando no es así.
También cada vez más se da el caso del liderazgo lateral, que es la influencia que ejercen los expertos en las decisiones que se toman en su ámbito de influencia.
Estos modelos un poco más complejos son cada vez más necesarios, pero no se debe perder de vista la necesidad de definir bien los elementos básicos.
Lo que no funciona nunca
Lo que nunca funciona es el organigrama en forma de peine alargado, donde el trabajo de cada persona depende en gran parte de las instrucciones, supervisión y corrección del empresario. En estas situaciones, toda la responsabilidad recae sobre el empresario, pero no tiene tiempo para supervisar de forma eficaz a un número creciente de colaboradores. Si la empresa acaba de nacer, y la plantilla es reducida, este modelo puede funcionar por un tiempo. Pero a medida que la empresa crece, se crean disfunciones que también van creciendo.
La labor del empresario es la de tener una visión de la empresa y dotarla de los recursos necesarios para cumplirla. Si se dedica a supervisar a toda la plantilla, los accionistas de la empresa, y quizás él mismo, exigirán un cambio de rumbo en la organización de la PYME.
Tomárselo en serio
A veces las empresas disponen de un organigrama por una exigencia del sistema de calidad, pero tiene poco que ver con la realidad. Para que un organigrama cumpla su cometido, debe ponerse en práctica. En caso contrario, las personas acaban creando puestos de trabajo a su gusto, decidiendo qué hacer y qué no hacer, con poca relación con la estrategia de la empresa.
Cuando no se marcan de forma clara las responsabilidades, estas se acaban diluyendo, creándose ineficiencias que atentan contra los objetivos de la empresa.
