Cada familia es un mundo, y cada negocio también lo es, por lo que no cabe duda de que cada empresa familiar tiene sus peculiaridades que la hacen única. Aunque todas las empresas familiares en tercera generación sean distintas, a la vez tienen mucho en común y comparten toda una serie de aspectos que pueden condicionar o poner en riesgo su continuidad. De hecho, el 80% de las empresas familiares no pasa de la tercera generación.
Conflictos más comunes en las empresas familiares de tercera generación
Aun siendo algunas de ellas organizaciones de gran solidez, las debilidades propias de su situación histórica como empresa familiar puede generar que afloren grandes peligros y conflictos que, de no gestionarlos de la manera adecuada, pueden generar daños irreparables. Vamos a identificar algunos de los más comunes:
No tomar consciencia de que en la tercera generación el vínculo familiar ya no es el mismo
Es importante que la segunda generación de la empresa familiar haya organizado la empresa, las dinámicas de trabajo y dirección considerando que el vínculo familiar entre primos es muy inferior que el que se mantenía entre hermanos.
En segunda dirección los conflictos surgían entre individuos que habían conformado, junto a sus padres, un núcleo familiar sólido en el que cada uno mantenía un rol concreto dentro de la familia. Esta situación les ayudó a gestionar sus diferencias y distribuirse sin demasiados conflictos las funciones y el liderazgo en la empresa. Pero este proceso histórico no ha sido así entre primos, individuos que provienen cada uno de ellos de una rama familiar, domicilio, usos y costumbres distintas.
En tercera generación es el momento en el que se produce una ramificación clara de la empresa familiar y hay que estar preparado para gestionar una empresa familiar, SÍ, pero de otra naturaleza.
No planificar correctamente el proceso de relevo generacional
Esto puede provocar situaciones complejas, pero mucho más durante el relevo a la tercera generación. Son habituales las luchas por mantener el poder entre las distintas ramas de la familia y encontrar situaciones de equilibrio de fuerzas que contenten a todas las partes puede ser mucho más complejo que durante la generación anterior.
En ocasiones, en esta fase de la empresa familiar, se apuesta por encontrar el equilibrio asignando departamentos a cada rama familiar, con consecuencias normalmente fatales para la organización, debido a la falta de coordinación y desempeño.
Los acuerdos verbales
Son famosos durante esta etapa de la empresa familiar por la alta conflictividad que generan entre los miembros de la familia.
Es muy recomendable que los acuerdos entre los familiares se encuentren totalmente documentados a estas alturas y sean conocidos por todos para evitar sorpresas, malentendidos o enfrentamientos.
Protocolo familiar y Órganos de Gobierno
Si fueron muy necesarios en estadios anteriores de la empresa familiar, ahora se harán imprescindibles si se quiere hacer llegar a la empresa a la cuarta generación. Normalmente la participación se va difuminando, por lo que, si no se han conformado claros órganos de gobierno y los pilares para una fluida toma de decisiones, seguramente dejará de haber una dirección clara y puntual dentro de la empresa.
Cuestiones clave que deben estar muy claras son:
- La política de reparto de beneficios.
- La regulación de la transmisión de acciones de la empresa.
- Los requisitos para formar parte de la plantilla de la empresa y del consejo de administración.
Se ha de intentar evitar que la organización familiar no entre en el circulo vicioso de:
Cuesta consensuar decisiones 🡪 Se toman menos decisiones acertadas al año 🡪 La empresa se va atrasando frente a competidores más dinámicos.
Anteponer los problemas de la empresa a los de la familia
Esto fue necesario siempre, pero ahora más que nunca a no ser que la empresa crezca a ritmos mucho más acelerados que la familia, situación que no es la más habitual.
Primos pueden ser muchos, por lo que las concesiones que daba la empresa familiar a cada uno de los miembros de la familia deben ser racionalizados o adaptarlos a la nueva realidad, no sea que se pida a la empresa familiar más de lo que pueda dar.
Evitar el nepotismo. Aprovechar, seleccionar y retener el mayor talento posible. Profesionalizar las estructuras de mandos intermedios y dirección
Mantener y poner por delante las necesidades de la empresa familiar también es una pieza fundamental en el terreno de los RRHH.
Dotar a la organización del mejor equipo de trabajo será clave para que la empresa familiar mantenga su éxito hacia adelante. Esto quiere decir que la empresa familiar se ha de abrir a que personas que no sean miembros de la familia puedan liderar áreas de la empresa (no siempre los integrantes de la familia han de ser las personas más adecuadas para liderar todas las áreas de responsabilidad, pero, por el contrario, cada vez es más necesario que todas las áreas de la empresa estén lideradas y gestionadas de la manera más profesional posible).
Si estas liderando una empresa familiar y consideras que algunos de estos problemas puedan estar afectándote o limitándote, quizás ha llegado el momento de ponerte manos a la obra. Recuerda que estos conflictos pueden condicionar de manera clara el futuro de la empresa familiar en tercera generación.
Desde Iberdac te podemos ayudar a construir modelos de gestión y gobierno que permitan aliviar estas limitaciones propias de la empresa familiar. No dudes en contactar con nosotros para tratar cualquier duda o inquietud.
