Uno de los objetivos empresariales que se formulan con más frecuencia es el del crecimiento. Teniendo en cuenta el reducido tamaño que acostumbran a tener las Pymes, es un propósito muy razonable. En un artículo anterior se han analizado los peligros a los que se enfrentan las empresas que no crecen. Pero antes de que el empresario empiece a diseñar planes para crecer, debe estar seguro de que su empresa puede asumirlos con plenas garantías; de lo contrario, puede encontrarse con que su organización pueda morir de éxito.
Hacer los deberes antes de crecer
El examen interno al que el empresario debe someter a su empresa antes de iniciar el proceso de crecimiento debe contemplar las siguientes áreas:
Resultados económicos
Ya damos por hecho que la empresa gana dinero. Pero es bueno saber exactamente cuánto y dónde lo gana. Tratándose de una empresa comercial o industrial, es necesario saber el consumo de mercaderías y de materias primas, al menos anualmente. Para ello es necesario realizar un inventario bien hecho, para que a partir de las existencias iniciales, las compras y las existencias finales puedan conocerse los consumos reales. A partir de ellos, se podrá saber el resultado económico preciso de la empresa. Con demasiada frecuencia el empresario desconoce esta variable, y toda decisión que tome sobre ésta será una apuesta arriesgada y no una medida empresarial.
Una vez conocido el resultado general de la empresa, es momento de saber concretamente dónde gana dinero y donde no lo gana. Aquí las principales variables a estudiar son los productos y los clientes, aunque según el caso puede ser necesario hacer el análisis por vendedor, proveedor, ruta de distribución u otra variable relevante. Conocer esta información ya requiere una mayor dedicación. Es necesario realizar un presupuesto anual, hallar los costes de personas y máquinas y saber el margen que debe aplicarse a materias primas y mercaderías. A partir de esta información, resulta relativamente fácil determinar el coste de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Cruzando los datos, el empresario podrá saber no solo el resultado económico de cada producto, sino también podrá saberlo por las otras variables clave de gestión, como clientes o vendedores.
Lo que sucede muchas veces es que para el cálculo de los costes se usan unos costes/hora que nadie está seguro de donde han salido, que no están actualizados y que no reflejan la realidad de la empresa. Llega a darse el caso de vender productos que producen pérdidas, con lo que cuanto más vende la empresa, más pierde. Este tipo de situaciones deben ser evitadas con una buena contabilidad de costes, a no ser que cuestiones estratégicas obliguen a producir algún producto con “pérdidas”. En este caso quizás haya que plantearse una estrategia diferente, como la externalización de alguna operación productiva u otras.
Capacidad financiera
Crecer puede implicar dos tipos de inversiones. Por un lado, ampliaciones de la capacidad productiva, articuladas en almacenes, máquinas, vehículos, etc. La empresa debe incluir estas inversiones en su planificación económico-financiera anual, con el objetivo de saber si la empresa puede ganar dinero a pesar del incremento de los costes y conocer cuáles serán sus necesidades de financiación, porque todo lo que se adquiera habrá que prever cómo pagarlo.
El otro tipo de inversión es la que se necesita hacer en circulante: existencias, deuda de clientes, deuda de proveedores. Según el sector en el que se encuentre la empresa, esta partida puede representar más dinero que el que se dedica al incremento de la capacidad productiva. Hay que tener en cuenta todas las interacciones entre crecimiento, incremento de la capacidad productiva y necesidades de circulante. Por ejemplo, la compra de una máquina de alta capacidad puede implicar tener que realizar una inversión muy importante en existencias de materias primas que debe ser tenida en consideración.
La suma de las inversiones en circulante y activo fijo, así como tener en cuenta las necesidades de nuevo personal, han de integrarse en el presupuesto, para determinar su impacto en resultados y en necesidades de financiación. Estas pueden estar cubiertas por préstamos, autofinanciación de la compañía o bien aportaciones de los socios. Todas estas circunstancias han de estar planificadas; la improvisación en este ámbito se paga muy cara.
Responsabilidades y funciones claras
El crecimiento solo puede llevarse a cabo si el personal de la empresa está bien organizado. Esto es muy importante por dos motivos.
Un equipo humano desorganizado implica unos costes superiores. Que las responsabilidades y funciones no estén claras provoca que algunas áreas de la empresa son llevadas por más de una persona, con lo que las responsabilidades se diluyen y nadie se siente propietario del resultado; varios trabajadores pueden hacer la misma tarea durante años, generando un coste de oportunidad grande; pueden ejecutarse tareas con poco o nulo valor añadido, por el simple motivo que alguna vez se realizaron y nadie se ha cuestionado el porqué deben continuarse, etc. En estas situaciones, crecer implica la necesidad de contratar más personal, con lo que las posibles ganancias pueden escaparse por el incremento de la partida de salarios.
Un equipo humano desorganizado implica un mal servicio. No es una sorpresa que el cliente esté mal atendido si la empresa no tiene claros sus procesos de trabajo y si cada persona desconoce cuáles son sus funciones y cuales no lo son. A medida que el servicio ofrecido sea más complejo, peor será el desempeño real. El resultado son plazos de entrega más largos para hacer presupuestos y para servir los pedidos, incumplimiento de las fechas de entrega, peor calidad de los productos, peor servicio post venta, mala gestión de las garantías, etc. Crecer a este precio no es viable.
Es necesario tener un organigrama claro, que las personas tengan definidas sus responsabilidades y funciones, que dispongan de los medios necesarios e indicadores que les informen de su nivel de desempeño.
Liderazgo de la dirección
El elemento clave para que una empresa crezca de forma saludable es la calidad del liderazgo de la dirección. Los aspectos clave que afectan al liderazgo son la claridad de los objetivos, el poder tomar las decisiones oportunas y liderar efectivamente al equipo humano de la empresa.
La claridad de los objetivos del empresario es un factor crítico para el éxito del crecimiento. Saber qué vender, a quién venderlo, saber porqué los clientes nos comprarán o cómo elaborar el producto son factores que, aunque básicos, con frecuencia tienen partes poco claras, especialmente en la parte comercial. Un gerente enfocado al éxito sabe responder a estas preguntas con claridad.
Si la empresa no dispone de información sobre sí misma, como son los estados financieros al día, indicadores fiables y significativos, ambos disponibles puntual y periódicamente, la dirección de la empresa solo podrá tomar decisiones basadas en su experiencia e intuición. Si bien éstas son necesarias, son totalmente insuficientes para poder decidir sobre las cuestiones clave de la empresa.
Por último, y no menos importante, es la capacidad del empresario de convertir su visión en realidades concretas. Esto se consigue a través de su equipo de trabajo. El empresario les debe transmitir su visión, pero sobre todo debe hacer que conviertan la misma en realidades concretas, planes de acción con responsables, fechas y objetivos. Debe despachar regularmente con su equipo para que este trabaje de forma coordinada y efectiva, así como para inspirarles en su quehacer diario.
Sin estas condiciones previas, resultados económicos, capacidad financiera, responsabilidades y funciones claras y liderazgo de la dirección, una empresa no está preparada para crecer. Puede aumentar su facturación uno o dos años, pero seguramente los resultados económicos no acompañarán, y posiblemente retroceda cuando las condiciones del mercado se endurezcan un poco. El empresario debe asegurarse de tener a su empresa y a sí mismo a punto antes de afrontar un proceso de crecimiento duradero y rentable.
