Una de las facetas básicas del empresario y de la gestión estratégica de la empresa es la de marcarse objetivos. Todos lo hacen. Un elemento clave que les diferencia es cómo seleccionan los objetivos a llevar a cabo. El proceso de selección de objetivos está directamente ligado al grado de madurez de la gobernanza de la empresa. Podemos definir 3 formas distintas de definir los objetivos. En distintos momentos de la vida de la empresa, todos pasamos por estas fases.
El empresario “currante” o “técnico”
El empresario ejecuta las tareas de un trabajador cualificado, y sus objetivos son marcados por los clientes. Hace bien su trabajo y el cliente atendido queda satisfecho. ¡Objetivo cumplido! Habitualmente su trabajo se encuentra en su zona de confort. Empezó como técnico o especialista en algún oficio (albañil, programador, vendedor, biólogo molecular o lo que sea) y se encuentra cómodo en él. Controla las incertidumbres de la faena porque son las de siempre y porque él domina el oficio. Pero se confunden los objetivos personales o tácticos (aquel cliente concreto, aquel proyecto particular) con los de empresa, estratégicos y generales, que deberían estar alineados con una visión de negocio a medio y largo plazo.
Muchas áreas de la empresa quedan fuera de la supervisión del empresario, cosa que tiene unos efectos muy negativos para la misma. El empresario gestiona por “intuición”, no sabe bien lo que pasa en el negocio y trabaja mucho con suposiciones, tanto de la situación de la empresa como del desempeño de sus colaboradores, aunque con frecuencia estas suposiciones acaban demostrándose incorrectas. El sistema de información raramente va más allá de la facturación del mes y del saldo de bancos. La falta de información frecuentemente provoca la toma de pocas decisiones realmente estratégicas.
El empresario “mecánico” o “bombero”
Los objetivos del empresario pasan por resolver reactivamente los problemas de la empresa a medida que llegan; pueden venir de los clientes, de los proveedores, de los bancos, de los trabajadores de planta, del nuevo sistema informático, etc. El nivel de incertidumbre es alto, y además los “objetivos” llegan de forma desordenada y por sorpresa. En función de cómo llegan los “problemas” y su plazo requerido de resolución, el empresario hace de mecánico (trabaja y resuelve un problema tras otro) o de bombero ante múltiples fuegos (sin necesidad de aclaraciones).
El empresario tan pronto está negociando con el banco la renovación de una póliza de crédito como cargando con la transpaleta mercancía al camión debido a una baja laboral inesperada, como hablando con el informático externo para que le actualice el antivirus de la red; todo mientras contesta constantes llamadas de clientes o de personal propio que le pregunta qué hacer ante el mínimo obstáculo. Y luego están los whatsapps.
Como el empresario está en todas partes, tiene una idea aproximada de cómo va la empresa. Es él quien va a buscar la información, pero la misma es muy desigual, no está sistemizada, es difícil de analizar y de interpretar. El análisis es un proceso cansado y sujeto a errores, y que siempre se deja para mañana o cuando no hay más remedio. Los numerosos árboles no le dejan ver el bosque. Lo urgente impide ocuparse de lo importante. Se toman muchas decisiones, pero con un grado de acierto desigual. Este tipo de empresario también lleva a cabo acciones estratégicas, pero menos de lo que debería. La calidad de vida del empresario es entre mala y muy mala, y acaba psicológicamente agotado en un plazo más o menos largo de tiempo.
El empresario “director”
El empresario marca proactivamente los objetivos (“problemas a resolver”) de la empresa, les asigna un plazo de consecución y dirige los recursos de la organización hacia su resolución. El nivel de incertidumbre es mayor que en el caso anterior, y hay ámbitos fuera de la zona de confort de la dirección, pero se tiene tiempo para prepararse, estudiar las alternativas y diseñar el plan de acción que se cree más efectivo, integrando una auténtica dirección estratégica del negocio.
El empresario es consciente de que él solo no puede resolverlos, y crea un equipo humano especializado en cada área de negocio. Construye un sistema de información con los datos clave de cada área, de forma que puede conocer la marcha del negocio y el grado de consecución de cada objetivo. La información le viene a él, él no tiene que ir a buscarla. La calidad de vida acostumbra a ser mejor que en los otros dos casos anteriores.
Las decisiones que se toman modifican el comportamiento de las personas de la organización y tienen repercusión en la marcha de la empresa. En este modelo, como en los otros, el empresario también puede equivocarse en sus decisiones, pero el sistema existente facilita que se equivoque menos y que la estrategia empresarial sea más sólida.
En una PYME no existe un modelo puro; el empresario siempre deberá representar varios papeles, y inevitablemente se crea un espacio para la ineficiencia. Pero en una PYME, el empresario acaba mayoritariamente encajando en una de las tres categorías. Evidentemente, la categoría sostenible y que permite que la empresa crezca de forma rentable es la del empresario “director”.
Cómo se evoluciona de modelo
Si te reconoces en los dos primeros perfiles, estos son algunos pasos para avanzar hacia el modelo “director”:
1.- Saber qué tipo de empresa se desea tener en un plazo de unos cinco años. Sin tener una dirección, no se va a ninguna parte.
2.- Crear un equipo humano al que se pueda delegar tareas.
3.- Crear un sistema de información fiable y completo, de forma que los datos tengan un papel preponderante en la toma de decisiones.
Ningún empresario que quiere que su empresa crezca opta de forma voluntaria por mantener de forma preponderante uno de los 2 primeros modelos. Pero hay que tener en cuenta que éstos son una consecuencia de los actos del gerente, y que también pueden ser modificados por la voluntad del mismo.
IBERDAC, como consultora de gestión especializada en PYMES, puede diseñar el traspaso hacia el modelo de empresario “director” y facilitar un crecimiento rentable para la empresa y una mayor calidad de vida del empresario.
