¿Cómo debo afrontar entornos de crisis?

En la publicación ¿Estamos en un sector turbulento? se describen cuatro características del entorno social y económico que miden el grado de turbulencia del mismo. La pandemia ha sido un fenómeno excepcional, cuyo elemento diferencial es su carácter global, su intensidad y su duración. Ha afectado al mismo tiempo a todo el mundo, pero las empresas han sufrido episodios previos que, aunque de escala geográfica o sectorial más reducida, han impactado fuertemente sobre el tejido empresarial. Y si de algo podemos estar seguros, es de que nuevos episodios afectarán a la empresa de manera imprevista en un plazo más o menos corto.

El empresario toma decisiones de inversión, de vender en nuevos mercados, de contratar personal, teniendo en cuenta la situación del sector y entorno económico en el que se encuentra. Hemos visto que el grado de turbulencia del sector se mide en función de estas cuatro características:

• Volatilidad, definida como la rapidez, frecuencia, dirección e intensidad de los cambios.
• Incertidumbre, que aparece cuando no se sabe qué cambios pueden ocurrir.
• Complejidad, producto del desconocimiento del resultado de la interacción de muchos factores.
• Ambigüedad, cuando se desconoce la relación causa-efecto de un hecho.

La inmensa mayoría de los sectores económicos solo deben afrontar entornos con algunas de estas características. El empresario debe reconocer las características de su entorno, y adoptar las estrategias que permitan paliar sus consecuencias negativas. Si un entorno presenta dos características de forma concurrente, la empresa debería aunar los tipos de medidas correspondientes a las dos.

Entornos volátiles

El empresario ya está acostumbrado a tratar con entornos volátiles. Las pólizas de seguros de que dispone (de responsabilidad social, incendio, robo, daño de mercancías en el transporte, etc.) son soluciones para situaciones imprevistas y de una repercusión económica potencialmente alta. La empresa debe identificar los factores de producción afectados por la volatilidad. Por ejemplo, puede ser el precio de las materias primas o el de su producto final. Los mercados de productos agrícolas están acostumbrados a operar en el mercado de futuros, con contratos pre-cosecha. Pero el número de riesgos de los que un empresario se puede proteger con un contrato es muy inferior al número de riesgos que su empresa debe afrontar a lo largo de su vida. 

Una empresa debe ser capaz de reaccionar ante cambios bruscos (una interrupción del suministro, la baja de empleados clave, etc.) mediante estrategias de construir redundancias. La decisión de construir las redundancias vendrá dada por la frecuencia esperada de la ocurrencia del hecho causante.

Ante riesgos en determinados suministros, y dejando de lado la matriz de Kraljic, la empresa puede protegerse temporalmente,  ya sea con existencias adicionales o una mayor comunalidad de los componentes. Los riesgos asociados al personal clave pueden tratarse implantando planes de polivalencias y procedimientos de trabajo claros. Los costes adicionales de estas acciones han de ser considerados como equivalentes al coste de un seguro.

El caso del coste de la energia

Una mención especial merece el incremento exponencial del precio de la energía que se ha producido en 2022. Si el incremento del coste de la energia se consolida, cambia de forma importante los precios relativos de los productos. Las acciones a tomar por parte de la empresa han de ir orientadas en dos direcciones:

Reducir el consumo de la misma, a través de varias medidas:

• Mejora de la eficiencia, a través de realizar un mapa de consumos que permita fijar objetivos y priorizar donde sale a cuenta cambiar/mejorar los equipos.
• Reducir el tiempo de consumo, concentrando el uso de los equipos para aprovechar el 100% de la su capacidad.
• Reducir la intensidad de la energía en el proceso productivo, empleando otras materias primas o con cambios en los procesos.
• Crear fuentes alternativas de energía, a través de inversiones en placas solares en aquellas empresas en las que el ahorro conseguido sea significativo.
• Subcontratar las operaciones más intensivas en consumo de energía a proveedores más eficientes.

Reducir el peso relativo del coste de la energía respecto a los ingresos totales 

• Aumentar el precio de los productos. Sus ventas se reducirán, pero no se puede vender con pérdidas. 
• Reducir otros costes, compensando el incremento de coste de la energía.
• Producir/vender productos con un menor componente energético.

Todas estas medidas no solucionan totalmente el grave problema del coste energético, sobre todo en empresas con un uso intensivo de este factor productivo. Pero el empresario está obligado a encontrar soluciones, aunque sean parciales, a este problema. Es de interés leer el artículo Estrategia de precios: Cómo evitar que la inflación se coma mis beneficios.

Afrontar la incertidumbre

En las situaciones de incertidumbre la empresa debe captar la máxima información sobre los cambios posibles del entorno. Las fuentes de información deben ser tanto externas como propias. Una compañía es un colectivo amplio, y la dirección no capta habitualmente mucha información de detalle sobre la misma.

Una vez determinado qué puede pasar y valorado como afectaría este hecho a la empresa, ésta debe prepararse para afrontar la eventual situación. Por ejemplo, ante una posible reducción brusca de la demanda, una empresa fabril debe prepararse mediante la subcontratación de determinado volumen de piezas. Para los procesos internos, debe tener previstas una batería de mecanismos de flexibilidad (uso de personal de ETT, horas extras, personal por obra, medidas de flexibilización de la jornada, polivalencia para poder transferir personal entre secciones) para poder adaptar sus recursos a la demanda cambiante.

Una estrategia que solo funciona si todo va bien es una mala estrategia. El empresario puede esperar lo mejor, pero debe prepararse para lo peor.

Un error que se ha cometido muchas veces es el de ampliar la capacidad productiva de forma importante, operación financiada a crédito, la cual se pagará con el incremento de ventas esperado. Para empeorar la situación, esta decisión demasiadas veces se ha llevado a cabo en la parte final del ciclo económico alcista. Cuando poco después llega el fin de la bonanza, los problemas de la empresa son mayúsculos. El “echar el freno” cuando todo va muy bien es más fácil de escribir que de implantar: las presiones para mantener o aumentar la cuota del mercado son muy fuertes. Pero la obligación del empresario es mantener el valor de su empresa a largo plazo, no solo en el próximo ejercicio.

Aparte de la incertidumbre generada en el entorno económico y social, existe la incertidumbre que puede crear el propio empresario si no es claro con sus pronunciamientos y decisiones. Apoyar proyectos de forma tibia, decidir un día una cosa y al día siguiente la contraria, son comportamientos que crean incertidumbre gratuita dentro de cualquier equipo, provocando parálisis y comportamientos contradictorios.

Entornos complejos

La complejidad de los negocios ha aumentado considerablemente. El proceso de desarrollo de nuevos productos, la diversidad de mercados en los que vende la empresa, las diferentes regulaciones legales, las aplicaciones informáticas... El propio crecimiento de la empresa aumenta la complejidad de la misma.

La complejidad se trata de dos formas principales:

• Contando con personal experto en la materia, ya sea propio o proporcionado por un proveedor. El especialista conoce las interrelaciones entre las distintas variables de su campo de especialidad y debe ser capaz de prever su comportamiento.  Es importante saber distinguir lo que es relevante de lo que no lo es tanto, para controlar solo lo que es crítico.
• Realizando un proceso de simplificación para reducir la complejidad interna. Cuando la complejidad se ha consolidado en un ámbito, es necesario un esfuerzo importante para volver simplificar la situación.  Un síntoma claro de que el aumento de la complejidad lastra los resultados de una empresa es cuando las ventas crecen, pero los beneficios se mantienen estancados.  La empresa mantiene unos procesos adecuados para una dimensión menor, que han quedado desfasados para la nueva dimensión. Para resolver la situación es necesaria la simplificación y homogeneización de procedimientos de trabajo.

Tratando con la ambigüedad

Hallar la relación entre causa y efecto, y resolver la ambigüedad, exige experimentar. Si no sabemos si vender a través de Amazon puede representar una oportunidad para la empresa, lo mejor es probarlo. Pero la prueba debe ser controlada. Mejor hacer una prueba en un ámbito o mercado concreto, que no provoque conflictos en el canal comercial, con los vendedores en plantilla o los distribuidores. Los experimentos, con gaseosa.  Un aspecto importante es que las pruebas han de ser reversibles sin que ello represente una pérdida sustancial para la empresa.

Experimentar es estar dispuesto a equivocarse, y el error debe ser tolerado por la empresa. Si no se admiten resultados equívocos en las pruebas, se desincentiva al personal a tener nuevas iniciativas. En entornos ambiguos hay que tener muchas alternativas, probar unas cuantas y apostar por lo que ha demostrado que sale bien.

Las situaciones como esta pueden ser ambiguas y complejas. El desconocimiento de la relación entre causa y efecto puede provocar resultados contraproducentes. Por ejemplo, una empresa puede decidir primar a su personal de planta para obtener un determinado volumen de producción. El objetivo puede ser conseguido, pero quizás a costa de la calidad del producto y el cumplimiento de las medidas de seguridad laboral.

La respuesta de la empresa

Un buen directivo es aquel que consigue que su empresa funcione bien cuando la situación económica es mala.