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Factores objetivos y subjetivos que dificultan el crecimiento

Muchas empresas, una vez han alcanzado un determinado volumen, dejan de crecer. Este hecho puede deberse a varios motivos, algunos objetivos y otros que dependen fuertemente de la visión del empresario y el momento vital en que este se encuentra.

Factores objetivos

Con frecuencia se citan estos factores como las causas que dificultan el crecimiento. Si bien es cierto, también lo es que no son factores inamovibles que no puedan ser cambiados con las políticas adecuadas.

Los factores objetivos que se citan con más frecuencia son los siguientes.

Problemas de mercado

La empresa puede operar en un mercado que cada ejercicio presenta un número menor de compradores y que su volumen de negocio disminuye. Si los clientes de la empresa tienen problemas, la empresa, como proveedor suyo, también los tendrá más pronto que tarde.

Existen mercados enteros que han desaparecido por la innovación tecnológica, los cambios en las preferencias de los consumidores o los cambios legales. El empresario debe conocer la evolución de los mercados en los que opera. El querer crecer en un mercado estancado o que se reduce es una apuesta cara y muy arriesgada.

Ausencia de la ventaja competitiva que permita diferenciarse de la competencia

La empresa vende, pero no se sabe bien el porqué, más allá de servir a los clientes fidelizados.

Es básico que el empresario sepa porqué le compran sus clientes: por el producto, por el nivel de servicio, por el precio o las condiciones de venta o por la fuerza comercial. Y también es básico saber si el mercado está creciendo o no.

Desconocimiento de los motivos de la venta

Este hecho dificulta articular una oferta coherente que obtenga resultados, e impide mejorar aquellas áreas cuyos resultados están lastrando el crecimiento de la empresa.

Condiciones económicas de la empresa

Si ésta opera con márgenes bajos, no genera los excedentes que le permitirían sufragar las inversiones (personal comercial, crédito de clientes, existencias comerciales, vehículos...) que le permitirían un crecimiento serio.

Seguramente perderá dinero con algunos clientes o productos, pero no sabrá cuales. Crecer en ventas perdiendo dinero en cada nueva operación es una de las vías más rápidas para hacer quebrar una empresa.

Condiciones financieras

La empresa puede tener un alto endeudamiento, y con frecuencia una parte importante de este estará avalado por el empresario. La perspectiva de tener que endeudarse más para financiar el crecimiento desanima fuertemente a cualquier avalador.

La incertidumbre que genera el retorno de la deuda aplaza proyectos de mejora que requieran inversiones de alguna importancia. A partir de un cierto momento en la vida de la empresa, esta debe tener la solvencia suficiente para poder garantizar su propia financiación. Pero esta situación no se improvisa, sino que debe trabajarse con tiempo para conseguir su objetivo.

Falta de control de la empresa

Si el empresario gestiona su empresa usando como indicadores el saldo de bancos y la cifra de facturación mensual, tiene muy poco control sobre el funcionamiento de la misma. Solo es consciente de los resultados finales de sus procesos productivos, pero ni él ni nadie de su empresa es consciente del funcionamiento de estos.

En esta situación, plantearse el crecimiento es una apuesta muy arriesgada, porque el empresario desconoce si podrá asumirlo tanto desde el punto de vista operativo como económico. Si crece, la empresa puede morir de éxito.

Estructura organizativa

En algunas empresas la inmensa mayoría de las decisiones han de pasar por el empresario. Si el empresario no decide, los procesos quedan parados. No existe un escalón de cuadros medios que asuman responsabilidades y tomen las decisiones del día a día. Ante esta situación, el empresario no tiene tiempo ni capacidad y con frecuencia ni ganas de apostar por el crecimiento de la empresa, el cual solo le proporcionará más estrés y más tensión.  

Falta de personal capacitado

En aquellas empresas donde el oficio y la experiencia de los trabajadores tiene un papel importante, el no disponer de nuevo personal con las capacidades requeridas es un freno importante al crecimiento.

Crecer con personal mal formado es una garantía de problemas en la prestación del servicio o la fabricación del producto, y representa un impedimento serio al incremento de ventas. El tener una plantilla preparada no se improvisa, y la empresa debe diseñar y poner en práctica políticas de recursos humanos con la antelación suficiente para modelar a su personal de acuerdo con las necesidades de la empresa.

Factores subjetivos

A veces estos constituyen una auténtica barrera al crecimiento, porque afectan a la visión personal que el empresario se ha forjado durante varios años.

Hay que distinguir entre la voluntad de crecer porque así se quiere de forma expresa y la decisión de no crecer por la aceptación implícita de unos límites aparentemente inamovibles. La primera es una decisión libre, la segunda puede ser una resignación ante una realidad que no se sabe como cambiar.

Los factores subjetivos más relevantes son los siguientes.

Conformidad con la situación actual

Si conscientemente el empresario ha decido no crecer, y esta es una decisión querida, el empresario se encuentra en la situación deseada. Es tan respetable querer crecer como decidir que la dimensión actual de la empresa es la deseada.

Es aconsejable revisar periódicamente tanto la decisión tomada como determinar si la dimensión de la empresa es la adecuada para competir en el mercado en una perspectiva de varios años vista.

La decisión de no crecer puede ser la aconsejable para la vida del empresario, pero si la empresa se está quedando pequeña respecto a sus competidores o no está acometiendo las inversiones necesarias para mantener su competitividad, la tranquilidad que ahora disfruta el empresario se puede volver en su contra en forma de dificultades de gestión y económicas en un plazo de algunos años.

Temor a la pérdida de control

Con frecuencia el empresario disfruta de lo que hace. Le gusta llevar su empresa, tratar a los clientes, supervisar directamente la actividad operativa cuando no la realiza directamente él, así como negociar con los proveedores y decirle al personal cómo quiere exactamente que se hagan las cosas.

Este tipo de empresario sabe hasta donde puede llegar, y también sabe que si la empresa crece, él deberá de dejar de hacer lo que le gusta para asumir determinadas funciones de control empresarial, negociación con personal, planificación y otras funciones que están muy lejos de su zona de confort. De hecho, siente que perderá el control de su empresa porque no podrá ejercerlo como lo ha hecho hasta la fecha.

Los cambios en la naturaleza del trabajo directivo son difíciles de asumir, y requieren un cierto tiempo e, idealmente, hacerlos de la mano de alguien de confianza que pueda guiar el proceso de forma experta.  

Falta de un sucesor claro

En empresas familiares, la falta de un sucesor claro o capaz puede llevar al empresario al desánimo, perdiendo la ilusión de hacer crecer la empresa para que sea recibida por la próxima generación. Pero una empresa no solo está destinada a ser traspasada a la familia; su otro posible destino es la venta, y cuanto mejores resultados y dimensión presente, más fácil y rentable será el proceso de venta. 

Mala calidad de vida con la dimensión actual de la empresa

El empresario trabaja 12 o más horas al día; con frecuencia ha de recurrir a los sábados y domingos para poner al día su trabajo. La perspectiva de tener que trabajar más no es opción atractiva. El empresario tiene la certeza que si asume nuevos trabajos, deberá de dejar algunos de los que está realizando, pero sabe que la consecuencia es que estos volverán como un bumerang.

El problema es que el empresario no hace la función de un directivo, sino la faena de dos o tres trabajadores. En resumen, el empresario no tiene tiempo ni para crecer ni para dirigir su empresa.

Nueva llamada a la acción

Creado por: Jordi Gavaldà Dec 9, 2021 9:15:00 AM
Jordi Gavaldà
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Topics: Crecimiento y Consolidación

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