Una empresa familiar tiene dos destinos; o ser vendida o pasar elrelevo a una nueva generación. El traspaso de la dirección a un nuevo gerente es un momento muy importante en la vida de la sociedad.
Es deseable que este momento haya sido planificado con antelación, y que la nueva dirección se encuentre con pocas sorpresas y que también haya tenido tiempo para formarse y de adquirir experiencia laboral.
Pero la realidad pocas veces sigue las normas establecidas, y es frecuente encontrarse con jóvenes gerentes que se encuentran al mando de la empresa y que, por diversas circunstancias, desconocen aspectos relevantes de la misma (tanto puntos fuertes como débiles) y que a veces no se consideran suficientemente preparados para dirigir una organización de varias decenas de personas, varios millones de euros de facturación y un entorno complejo.
Primero, conocerse a uno mismo.
Nunca puede exagerarse la importancia de la máxima filosófica griega “Conócete a ti mismo”. En términos empresariales, el nuevo gerente debe saber en qué ámbitos su potencial puede desarrollarse mejor, y en cuales necesita ayuda. Sobre este punto, el gerente debe tener en cuenta los siguientes puntos:
- La gerencia es un trabajo por sí mismo. Debe tenerse en cuenta que la función del gerente es imprescindible. Dirigir es, ante todo, tomar decisiones, frecuentemente en situaciones en las que otras personas tengan sólidos argumentos en contra, no se dispone de toda la información y que los resultados pueden tardar en verse. El gerente no debe sentirse incómodo en este tipo de situaciones.
- Nadie puede ser muy competente en todo. Conviene identificar en qué competencias el nuevo gerente se mueve cómodamente y en cuáles no tanto. En aquellas áreas con déficits, puede ser necesario buscar una persona o personas de confianza que le complementen.
En función del carácter del nuevo gerente, este puede caer en la tentación de querer cambiarlo todo demasiado rápido, apoyarse solo en personas de su confianza, valorando más esta que la competencia profesional o posponer repetidamente la toma de decisiones difíciles. Si bien es el propio gerente el que debe conocer cómo se manifiestan sus puntos débiles, puede ser necesario acudir a alguien experimentado que le guie en este ámbito.
Siguiente, conocer la situación real de la empresa.
Una empresa es un universo de personas, situaciones, activos y pasivos que se relacionan unas con otras, tanto de la propia organización como del exterior. El nuevo director ha de conocer aquellos aspectos clave que determinan el funcionamiento y los resultados de la empresa.
Podemos repasar qué tener en cuenta en cada uno de ellos.
- Las personas, con especial atención a las que ostentan mayor responsabilidad. El equipo humano actual es responsable (juntamente con el gerente anterior) de haber llevado la empresa a la situación actual, tanto en lo positivo como en lo que no lo es tanto, y en general eso ya merece un respeto. Un factor que puede influir mucho en la relación entre el nuevo gerente y el personal es la diferencia de edad existente, así como de experiencia en la empresa. Lo razonable es que el gerente establezca objetivos de negocio, y no se dedique a especificar al personal cómo tiene que hacer su trabajo. Si se encuentra en esta tesitura, las cosas no funcionan bien.
- La organización. El conjunto de procesos de trabajo, responsabilidades y nivel de autoridad han de permitir la gestión diaria de la empresa sin que el gerente deba de estar siempre en todas partes. Esto es muy importante, porque el nuevo gerente puede carecer de la experiencia necesaria y puede no tomar las decisiones acertadas, y porque acostumbra al personal a no asumir responsabilidades y a ser microgestionado por la dirección.
- El sistema de información. Este debe abarcar los tres ámbitos clave de la empresa: el económico-financiero, el comercial y el productivo. Es necesario revisar como mínimo mensualmente los resultados de cada uno de estos ámbitos, para poder saber cómo evoluciona la empresa, qué va bien y que debe mejorar. Si el sistema de información actual no proporciona esta información, será necesario crearlo.
- Clientes y proveedores clave. Una empresa solo tiene sentido si aporta valor a sus clientes. Y para aportar valor, los proveedores frecuentemente son un factor clave. Conocer el uso que hace el cliente de los productos suministrados, porqué motivos ha escogido a la empresa frente a la competencia, de qué está satisfecho y de qué no lo está es información muy relevante que todo gerente debe conocer perfectamente.
- La cultura de la empresa. Podemos definir la cultura de la empresa como todo aquello que influye en el comportamiento de la plantilla y que no pertenece estrictamente a los procesos de trabajo. Normalmente la cultura se ha construido a lo largo de muchos años, y puede estar bastante enraizada en la empresa. Puede abarcar aspectos como la puntualidad, la asunción de responsabilidades, el rigor en el trabajo, la autonomía de los puestos y la comunicación. Una misma cultura puede ser adecuada para unos lograr unos objetivos, pero totalmente inefectiva para otros. Y con frecuencia no es homogénea en toda la empresa. Hay personas que, para bien o para mal, se comportan de forma opuesta al resto de la organización.
Otro punto importante es saber cómo se toman las decisiones. Muchas empresas las toman basándose únicamente en la experiencia e intuición. El problema es que, sin datos, estas decisiones son difíciles de sostener y de mejorar. Los datos siempre serán insuficientes, pero permiten objetivar y complementar los elementos más emocionales o subjetivos a la hora de tomar decisiones.
No intentar cambiarlo todo desde el primer día
Uno de los errores más habituales es intentar demostrar capacidad introduciendo cambios rápidos. Sin embargo, sin un diagnóstico claro, estos cambios suelen generar resistencia interna e incluso empeorar la situación. Entender antes de actuar es, en la mayoría de los casos, más rentable que actuar rápido.
Determinar objetivos y priorizar
A partir de conocer la situación real, el nuevo empresario puede empezar a determinar objetivos. Por prudencia, debe empezar por aquello que será más fácil y donde pueda equivocarse menos. Para ello es necesario priorizar.
Conclusión
Con frecuencia todo este trabajo del relevo generacional, tiene que desarrollarse con la empresa en marcha, y esto no es fácil. Poder analizar la sociedad, determinar cómo debe evolucionar, implantar los cambios de forma efectiva y saber hasta dónde llegar es una tarea que consume mucho esfuerzo. En este contexto, acertar pronto no es una ventaja: es una necesidad, porque en esta etapa, el margen de error no suele ser gratuito.
Puede ser indicado acudir a los servicios de una empresa experta en este tipo de situaciones, lo que facilitará la identificación de los cambios a efectuar y la rapidez de los mismos.
Afrontar este proceso sin apoyo externo puede alargar los errores y aumentar el coste de las decisiones. Contar con una visión experta permite acelerar el aprendizaje y evitar errores críticos en una etapa especialmente sensible de la empresa.
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